公牛集团流程变革“前传”:一场培训引发的变革之旅
公牛集团成立于1995年，是国内领先的高档开关插座、转换器的专业供应商，2016年销售额67.5亿元。本文是公牛大学李雨校长在2017年8月「变革之心CHO联盟-走进立邦」活动中的部分分享，乔诺商学院根据语音编辑整理。
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我想分享的是公牛集团从0到1这样一路走来的故事，这个故事的开始是一场培训带来的缘分。
一、一场培训带来的缘分
2016年的时候乔诺商学院邀请我们听了蒋伟良老师讲的一堂课，确实讲得很不错，正好也是我们公司所需求的。
我们人力资源总监回去之后就给我们总裁汇报了这个事情，说我们要搞一个培训，让我们公司内部的思想达成一些共识。
2016年7月30号，我印象非常深刻，当时我们组织了一场培训，我们的会场只能容纳150人，后来报名的大概有220人，很多人坐着塑料凳子在听。
其实整个培训过程中感受最深的人是我。
因为2016年之前我做的是内部审计工作，在2016年元旦刚过的时候，我们老板（阮立平董事长）找我谈话：
我们到一些外资企业去参观，人家连一支白板笔、一块黑板檫放在什么位置都可以做到非常的精确和精细，放几支红笔放几支蓝笔都可以做到这么精细，为什么我们做不到？
我们审计审了五六年了，这么多问题我们还是解决不了。我们平时够严肃、够认真、够务实了，为什么还是解决不了？
我有一个思路给你，精益生产在生产领域用得非常好，它能不能在非生产领域也能够得到运用呢？它的标准作业、5S、目视化、持续发现问题、持续暴露问题，它的解决问题的思路，这些东西能不能在非生产领域运用？尤其像我们问题频发的这些领域能不能去运用？
他给了我这样的课题。
所以2016年7月30号之前的半年时间里，我在组建团队探索非生产领域的精益到底该怎么做。
所以在30号那天的培训中我一听，那是什么感觉？恩人！
我探索了半年的东西，这个地方去学习、那个地方和人交流，其实非生产领域的精益，就是对流程的优化、再造、ECRS（取消、合并、调整顺序、简化），就是做这个事，终于找到一个有共同语言的人。
二、初定信心
大家知道很多培训结束之后就结束了，就没有然后了。
那个时候我心里仍然有疑惑，虽然蒋博讲的跟我想的一样，跟我调研的也一样，但我是不是还要再去调研调研？
确实非常巧，不到一个星期的时间，8月5号在上海奉贤，我去一家企业学习，这家企业非常小不到一个亿，但是它的管理非常棒，老板是个精益控，我就在这个企业见到蒋伟良老师了。
真的非常巧，当时见面还握个手，就差一张合影。
后来在10月听了一节政府安排的卓越绩效的课，它提出的问题是，一件事到底是如何做的：
你告诉我你是如何做的，然后我给你评定、打分；
你告诉我你的人员编织的合理性，你是怎么做的；
你告诉我有没有方法，你用什么样的方法？
你的方法能不能展开？能不能不断持续的改进？
这场课听完更坚定了我当时的决心。
在这个培训结束之后我自己总结的，我们做任何一件事情都为了一个目的，都是为了一个结果。
一个企业的经营也是这样，你所有的工作都是朝着你的愿景去做的。
三、对如何实现的思考
我们要去实现我们的结果，怎么实现？我们一定要通过我们的过程去实现，过程我们把它称之为流程。
谁去实现呢？我们的人员去实现，在这个过程中我们肯定会有不断的问题，在前进的路上一定会有标榜，我们怎么持续的发现问题，持续的解决问题。
对于我们而言，结果这个部分我们左右不了，我们能做的是，要么把人拉过去让你具备做事情的能力，要么对你的过程进行改进。
这两个东西并不是孤立存在的，它是渐进式的，当你的流程比较好的时候你的人员能力要非常强，人员能力强的时候你的流程也非常好。
如果你的流程非常好，你的人员不匹配，大家就会把流程扔到一边，按照自己的规则去玩；如果我们人员能力非常强，但流程不行，那人员就走了。
在这种情况下我们当时决定在过程方面去发力去改善，去启动我们流程的管理工作。
四、我们的“家底”
对于我们而言，真的具备做这个事情的能力吗？
来看看我们的家底。
公牛在2016年7月份之前的概念和认识，一提到KPI就是考核、扣奖金，一提到流程就是OA。所以我们的流程相对来说是比较隐性的，从来没有人去提我们是按照什么流程、什么规则去做事情的，各自有各自的做法。
我们的流程它真正要实现的价值并没有释放出来，因为它中间有太多的不必要的损耗。
大家关心的是我有没有出错，领导满不满意，至于你经销商有没有成功有没有赚钱我不管，你消费者退货我们不管。所以说我们的流程它没有真正的释放价值。
至于客户价值这块，我们当时根本就没有认识，没想这个问题。
我们当时想的只是去消除过程中的一些浪费，看能干掉几个人，能把这个过程变得更优化一些，这就是我们当初最真实的想法。
五、变革的目标：从模糊到清晰
我们要做流程的时候，当时我去和很多高管沟通这个事情，我说这个东西确实还不错，咱们试一试吧，看看能不能把我们的销量带动起来，希望点石成金。
当时虽然我们也组建了领导小组，但基本上就是叫一群领导来开会，你说的这个事情他根本就不知道是怎么回事，因为当时我们就是这个水平。我们真正懂流程是怎么一回事，懂流程再造要去干什么的人还是很少的。
虽然当时还有点模模糊糊的，但都不再反对了，坚决拥护这件事。
但是当我把那个咨询合同拿过来一看，吓死了，我说这么贵，尤其像我“数过豆子”（做过审计）的人，觉得这么贵。
用一个比喻，船都快开了，但是马达刚启动，我们还有机会跳海，大不了我不执行合同，我耍流氓也没有关系。
但我们是民营电工的领导者，我们怎么能这样呢？就往前走。
于是我们开始真正的思考——我们到底要做什么？
我认为做任何一件事情最重要的就是先弄清楚为什么要做，把它真正想清楚想明白。
我之前听了一个老师讲的方法很好，也是华为的做法，就是红兵蓝兵两派。你说做，蓝兵说你告诉我为什么要做，给你找一堆问题说不能做。经过这样的叩问获得一个真正想清楚一件事情的机会。
所以我们对自己的业务做了一些总结，做了一些深入的思考。
……
在我们对这些问题进行分析总结的基础上，发现我们的市场在发生变化，我们的客户需求在发生变化，而我们的流程、规则、制度还是按照原有的东西去做设计的，这样的话我们未来很难成功。
所以这个目的挖掘清楚之后，我们就真正地启动了这个流程的项目。
10/27-28，李雨校长提到的蒋老师——华为前组织变革副总监，将现场讲授《向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革》，点击左下角阅读原文了解详情。
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下面是华为公司走向成功的核心秘密
战略模块：
11/10-11 向华为学习：目标导向的战略运营流程体系（DSTE）
业务模块：
10/27-28 向华为学习：以客户为中心的业务流程再造与组织变革（BPR)
10/26-28 产品经理提升班：从产品战略、产品规划、产品开发到产品上市（IPD）
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人才模块：
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财经模块：
11.24-25 向华为学习：支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理（总裁班）
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