今天介绍的是一种服务设计工具，当然也可以用于用户体验设计。设计方法论在于给你一个系统的视角去思考设计。国内已有一些同行在践行服务设计，如果你想进一步了解服务设计可以阅读Andy Polaine 等著的《服务设计与创新实践》及茶山的《服务设计微日记》，当然如果想更深入的了解你还需要多阅读一些外文网站，是观会定期给大家翻译更新。
关键内容
用户旅程地图是什么？什么时候制作？怎么做？
用户体验旅程地图的行业洞察力。
创建旅程地图的好处。
通过理解目标用户在整体用户旅程里的需求和情感创造更好的产品。
通过用户旅程地图和通用的跨组织语言理解服务设计思想。
截至2016年，89%的公司期望在顾客体验方面有竞争力。
Garnter Research，2015
由于顾客流失及放弃购买，美国企业每年因糟糕的顾客体验损失830亿美金。 Forbes，2013
只有24%的公司跨渠道测量顾客体验（Customer Experience）而身其他的公司只在其中的一个接触点测量。
Forrester Report， 2014
因为情感看起来是抽象的、无形的且非理性的，很多公司常常回避关注顾客体验（CX）的情感维度。他们没意识到的是情感实际上是可以预见的：他们只是遵循不同于理性思考的规则。如果顾客体验（CX）专业人士更好的理解了情感如何工作，他们能够更好的指导公司制定积极的客户体验（CX）标准。 Forrester Report， 2015
故事
某个夏天下午，我在印度钦奈市一家独家品牌店准备售卖某种热销的服装品牌时，一个高级客户走进了店里，带一个简单的问题。他在美国买了一件品牌衣服希望在印度更换。尽管这家公司没有这种更换的程序，但客户还是有以下选择的：
与品牌店负责人协商
拨打客服电话
发送邮件
在社交媒体上发表评论
对企业或组织来说，顾客带着某种具体需求光顾当地商店是一个触点（Touch Point）。这个顾客购买产品后，与该品牌可能有很多类似互动。由于组织太大或在顾客体验（CX）专业知识的匮乏，很多类似的触点常常与组织脱节。触点（Touch Point）基本上指的是互动发生的时刻，而渠道（Channel）是这些宏观互动发生的媒介。
触点
在特定的时间地点，人们特定需求的微观交互时刻。
渠道
与客户或用户互动的媒介
因此根据上述例子，店铺经理、客服中心、邮件及社交媒体都是客户表达诉求的渠道。想要设计成功的产品，组织必须能够感受到这种情感，并通过识别渠道（Channels），机会（Opportunities）及约束（Constraints）理解、参与及衡量每一个触点背后的体验。
那么，当想与店铺负责人协商时，这位高级客户可能的情感是什么呢？
他感觉怎么样？他购买这件产品的动机是什么呢？他怎么理解这个产品呢？他在购买前后想的什么呢？他怎么用/什么时候用这个产品呢？用与没用这个产品有什么影响呢？
这种增强服务的方法提供了端对端的全渠道体验（Omni Channel Experience）。在顾客决定是否购买产品或服务时，全渠道更具有社交性、影响力且更容易理解。
全渠道（Omni-Channel）
全渠道指的是组织与顾客/用户互动时使用的综合的交叉引用的媒介。
执行全渠道战略需要从经营策略角度进行根本性的转变，转到打破单个执行实体与整个组织的壁垒（Silos）上。
迪士尼，维珍航空及美国银行等品牌已经成功执行了全渠道战略，如果你是他们的顾客的话，我希望你已经体会到了连贯的体验。
组织应该在所有渠道、设备和团队中设置这种交叉公共体验。使这种参与更加人性化非常重要。尽管在尝试将使用应用转到对话的行业我们几乎实现了对话式用户体验，但强化版顾客体验方法可以带来更好的参与度。
高参与度的顾客购买的频度高50%，每年多花费200%，表示该品牌是他未来会给买的唯一品牌的可能性高5倍。
Rosetta Reports 2016
顾客的价值等式可能如下：
价值=（收益-付出-风险-价格）* 参与度
顾客参与度定义了品牌关系的成熟程度。现在我们已经研究了这个问题，那么我们怎么创造这个价值呢？
行业中有很多服务设计师可以使用的工具与方法，而制作顾客旅程地图（Customer Journey Mapping）是其中的一种方法。
制作用户旅程地图（Customer Journey Mapping）
制作用户旅程地图指的是定义顾客与产品关键互动的过程。
旅程地图没有固定形式。任何有助于清晰表达顾客故事的形式都可以。有两种方法制作旅程地图，如下：
基于假设
基于研究证据
包含以下常见的方法
| 定性研究 | 定量研究 |
| 情景调查，1v1访谈 | 问卷调查 |
| 跟踪观察/实地观察 | 大数据，谷歌分析 |
| 非参与性观察 | A/B测试 |
| 关系表 | 顾客分类，热点图 |
| 人种志研究 |
什么时候你应该制作旅程地图？
当产品处于概念阶段并需要从顾客为中心视角定义创新版本时
当需要改善产品的端对端客户体验时
当一个公司，渠道合作伙伴和顾客期望不匹配时
当需要组织变革的时候
有什么好处？
为顾客理解组织反馈提供机会
揭示壁垒（Silos），战略实施前在正确方向上识别问题
帮助定义正确的客户战略
通过协调正确的部门做正确的工作进行变革
改善顾客参与度&了解顾客忠诚度
提高顾客留存
围绕触点优化内容流程
我们怎么制作旅程地图？
在HCL（印度的一家科技公司，译者注）我们通常通过理解顾客故事开始，这些故事来自于组织内跨部门为期两周的一系列5到6人的工作坊。在工作坊之前，我们通过一些列原始角色模型定位了目标用户并最终确定主要及次要的角色模型。如下图
图2：为媒体与娱乐行业的一个用户体验平台创建的主要用户模型
组织工作坊的条件
有关键利益相关者参与，如下
应用的实际用户（如果有）
面向客户的员工/前端员工/贴近用户的销售
用户体验项目团队（1或2个引导者 + 1或2个观察者更好）
产品研发团队&专家小组（SMEs）
管理人员（他们不喜欢参与，多数情况下我们与他们互动）
市场营销人员
其他利益相关者
整个工作坊过程中受众可以畅聊和发表观点的单独房间，舒服的房间（如果可能的话）
带有分栏的空白工作表
类似卡牌的旅程维度表格（下面会解释）
旅程地图的格式化画板
主持人——通常是设计师（们）
内部假设/对项目和业务的初步假设
带有主要及次要用户模型的A3打印纸（就像上面图2的主要用户模型）
至少3-5种颜色的即时贴
1-2个大白板/墙
1-2个立式画架白板用来展示主要和次要用户模型，如A3打印纸
常规文具
开展工作坊流程
第一步：向参与者明确工作坊范围
第二部：为每个用户模型设定目标，以找出团队想了解的内容
第三步：与利益相关者一起用即时贴定义或整理每种用户模型的触点
第四步：基于顾客旅程的一些常用及适用维度迭代，识别&即兴设计步骤。
这些常见维度包含：
阶段（Phase）
动作（Action）
想法/感受（Thoughts/Feelings）
触点（Touch Point）
情景（Context）
机会（Opportunities）
质疑所有的主观的推测形成需要进一步验证的假说。下面是其他维度的快速清单：
| 阶段 | 情感旅程 | 角色模型 | 功能点(Feature Ideas) |
| 步骤 | 渠道 | 戏剧弧(Dramatic Arc) | 机会 |
| 故事板 | 额外用户组比较 | 流程 | 用户需求&目标 |
| 痛点 | 满意度 | 遵守品牌承诺 | 客户行为 |
| 心理模型 | 组织价值 | 顾客价值 | 优势 |
| 差异 | 劣势 | 期望 |
第五步:对次级用户模型重复第二到4步.
每个工作坊结束，我们都会根据每个已定义的维度通过视觉化回头重新定义白板。例如，为了更好的理解旅程，我们围绕触点定义的阶段为“故事板”维度创造故事。
图3a&3b：故事板
基于故事板可以画出相关的渠道来定义机会或约束等其他维度。如果项目已有定义好的功能列表，也可以作为一个维度绘制出来以理解差距。包含所有相关维度的最终地图如下：
图4：顾客旅程地图样本
上图展示了球迷尝试观看比赛的旅程。顾客旅程地图是设计新的及已存在服务的理想工作，应该通过整体团队的合作流程完成。
流程
分析
目的是在研究过程中通过数据收集绘制旅程地图获得洞见（insights）。这个阶段主要是理解“是什么”
发现
这包含发现关键元素。设定目标以定义在什么时间点改变什么等
构思
探索和头脑风暴：通过已发现用于提高整体顾客参与度的机会里发现想法、想法、想法，重要事情说3遍。
研发
通过获得想法构建最小化产品原型（MVP），在概念阶段早期进行迭代实验。
部署
精益开发，早点试错。通过部署最小可行性原型（MVP）理解多少想法失败或者成功。通常这可能会走2步退3步但很有用。通过测试并迭代这些想法，可以节省很多开支。
结论
从创业公司到大型公司，市场上很多产品的开发都在分析和验证商业目标上花费了太多时间。这种练习可以通过用户故事和视觉展示帮助排列和视觉化目标。也能帮助现有产品重新验证对终端用户的碎片理解，从整体上看待体验。
软件开发所使用的所有4种用户体验方法，包含敏捷用户体验（Agile UX）、痛点驱动式设计（PPD）、用户体验轨道（UX Runway）及精益用户体验（Lean UX），通过设定远景，旅程地图可以用以开启设计活动。之后可以与团队及各种利益相关者进行迭代，并进一步优化。
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原文地址：Service Design: Consumer Journey Mapping
