【连载第21期】《精益工具箱》之5S
作者：约翰·比切诺
本书介绍了精益的基本理念和最新的发展动态，从战略的角度介绍了精益转型的框架和实施步骤，详细阐述了精益工具的具体应用，将本身理论体系松散、源于实践经验总结的精益技术按照有机的方式组织起来，分别从概述、理念、战略、转型的总体框架展开，具体到对最常用的实用精益工具进行详细的讲解。
本书通俗易懂，寓教于乐，特别适合于希望全面了解TPS的企业领导、推进精益革新的各级干部、实施精益改善的IE专业人员、生产现场的管理与作业人员，以及对精益生产感兴趣的社会各界人士。
第二十一章：5S
5S可能是最通用的精益工具。不过，你应该从5S开始精益项目吗？或许不能！
在这里，好、坏消息兼而有之。好的消息是：相对简单，容易实施，通常对质量和生产率有积极的效果，传递出有力的信息—精益来了，人人参与。不好的消息是：5S可能分散对真正的优先级的注意力，被看作仅仅是清洁工作，给精益带来不好的名声和过度的热忱。
首先，对开展5S活动的动机要清楚。如果现场混乱，需要清理，你不要称之为“5S”，而是“收拾整理”。为什么？因为你在员工的心目中建立了“5S就等于打扫卫生”而且“打扫卫生就是5S的全部”的印象，这样，5S这一强有力的精益工具就有被误解的风险，持续性也出于危险之中，更大的风险是，精益被认为就是一些鸡毛蒜皮的琐事，或者更糟的是，精益被认为只做一些蠢事。实际上，这样的事情在很多组织都发生过，尤其是在各种政府机构的办公室中。以后，真正需要5S的时候（减少变异、满足交期、暴露问题、改善设备利用率和绩效等），把5S项目作为被“拉动”的需要来开展。5S项目的真正目标应该是：
减少浪费。
减少变异。
提高生产率。
如果组织希望达成以上三个目标，并且知道5S是实现它们的方法，这时，5S就可以起到显著的作用。
不过，5S同是也是一种思维模式—将自身态度进行转变，从“我在一个未经整理的乱糟糟的办公室工作”转化到“我工作的办公室一切都井井有条，每一个人都知道每件物品的放置之处，可以立即发现物品是否放错位置或者下落不明”。
经典的5S来自五个日语单词：seiri、seiton、seiso、seiketsu、shisuke，对应的意思是整理、整顿、清扫、清洁和素养。英语国家通常将它们翻译成sort、simplify、scan、standardise、sustain，即整理、简单化、审视、标准化、维持。不过很多意思相近的翻译也在使用。见下述章节。也有用CANDO来替代5S的，即清洁（cleanup），布置（arrange），纪律（discipline），持续改善（ongoing improvement）。
1.1 整理
将不使用的或者不需要的东西扔掉。第一步就是，和该区域的团队一起来解决整理的准则。例如，团队可能会决定，现场保留的物品包括：
每周都使用的物品。
对于顾客的重要需求做出快速反应所需的物品。
用于健康和安全防护的物品。
不常使用的物品可以放在柜子里面，最不常使用的物品则可以搬到库房存放。
然后团队需要严格按照整理准则将物品进行分类，系统地设计每一个物品。如果应该放在现场，数量是否正确？如果从来就没有使用过，或者有疑问，就挂上红牌，或者干脆移除。红牌就是写有日期的标签。如果在规定的时间内没有人使用该物品，挂红牌的物品就可以移除，或者回收利用，或者拍卖。整理工作要定期做，比如，每半年做一次，不过是作为常规工作，而不是重新发起5S运动。如果不断重复开展2S或者3S活动，这样的5S项目将不会成功。
要警惕，不要热心过头，“做得过分”。在合理的范围内，允许员在工作现场存放一些私人物品。也允许员工发挥它们的判断力，解决物品的存放位置。渎者可能会回想起2006年《时代》杂志上报道的可笑情形：办公桌上的一只香蕉也用胶带划定了位置。如果这就是你的经理对于精益的理解，立即辞职吧！
据知，有些办公室用“风水”来营造良好的环境气氛。这是过于（over the top，OTT）吗？
1.2 简单化（或者整顿、理顺）
将剩下来的物品放在最合适的地方。物有其位：使用阴影板、存货地面标识、专用小车，或者将物品放在合适的高度，用颜色将设备匹配到区域，或者其他合理的地点。就像厨房，不用告知家庭成员就知道餐具放在哪里，盘子放在哪里。真的需要抽屉和门吗？最合适的位置就是，放在除此之外的任何地方都别扭。物在其位：如果物品不在位置上，也不在使用中，一眼就可以看出来问题，标准就是“牙医手术室”。为什么？因为任何牙科病人都会根据5S来评论手术室的好坏，也知道不那样做的后果。
按照使用频率来放置物品，以最大限度地减少伸手和弯腰动作。当生产的产品或零件变更以后，重做这个步骤。用物理布局图（Spaghetti Diagra，也称意大利面条图）来进行分析。人因工程学的原理应该在这儿扮演重要角色，人因工程学评审对此有帮助。现在有很多关于办公室人因工程学的书，即不贵，写得又好，不使用它们是没有借口的。
1.3 审视(或者清扫、擦亮、刷洗）
继续开展工作。这个步骤包括持续地进行实物整理，和“目视检查”，团队成员总是对物品不按规定放置保持警惕，并努力进行立即的纠正。有些公司使用5分钟例行工作的做法：操作者为工作周中的每天制定一个5分钟例行清扫计划，每周结束的时候，所有的地方都获得了所需次数的清扫。给每个人精确地指定责任区域、分配任务、明确工作标准。这个步骤需要适合的清洁工具，并放置在适合的地方，定期更新。也可以给例行清洁制定一个签字表。顺便提一下，给5分钟例行清洁制定一个标准操作规程（SOP）。
“清洁就是检查”，意味着它们是合二为一的。你不会仅仅只是清洁，你也会同时检查任何的异常及其根本原因。用车库工作作为类比，首先是清洁，这就能发现任何漏油的地方。然后对漏油的地方继续进行清洗。不要追问“为什么会漏油”，并且决定应该采取什么预防措施。你不会在每次开车的时候都检查油量、水位、轮胎和气压，不过你在清洗的时候确实会。一样的道理。
审视也可以包括校准、跟踪、观察、监测、搜索浪费、润滑、除尘、清洁计算机显示器，以及例行的服务项目。
产生如下效果是很好的：
“欢乐满人间（mary poppins）”效果——让清洁工作充满乐趣。
“汤姆历险记（Tom sawyer）”效果——向其他人展示，没有开展整理活动的他们已经被遗忘了。
1.4 标准化(或者稳定、巩固）
直到现在才可以开始标准化作业。这是5S的真正底线。参见防错和标准工作章节。不过，也要对5S标准进行维护。因此，要为前三个S制定标准。标准化同样包括测量、记录、培训、工作平衡等方面内容。
1.5 维持(或者自律)
每个人都持续地参见5S活动。维持就是参与和改善提高，就是让其他的5S活动形成习惯。定期开展厂务审计。有些公司给优胜单位颁发流动奖杯。有些公司在公司大厅的展示板上列出所有单位的5S成绩。有些公司通过抓阄的方式每周选出一个区域，然后所有的一线经理对选中的区域进行突然检查。
有些公司还加上了第6个S：安全（asfety）。尽管强调安全也不为过，但一个好的5S项目应该在5个步骤中都把安全作为一个重要的方面来强调，这样的话，再将安全单独列出就有点令人困惑。安全规程和标准也应该作为5S项目的一部分来制定、维护和评审。消除不安全状态肯定应该是5S的不可分割的一部分。
有些公司采用定期步行巡视评比的方法。一线主管每日审查，区域经理每周不定次数审查，业务部门经理则每月审查，以此类推。
1.6 "傻瓜式"5S
在罗斯和迈尔斯（Roth和Miles）的书《傻瓜学整理》（Organising for Dummies）中，有两个有用而好记的助记缩略词。这本书不是关于制造或者办公室的，而是关于整理和整洁家庭里面的乱象的。不过，它提出的一些非常实用的建议，同样可以作为制造和办公室领域的有益参考。这两个缩略词是：WASTE和PLACE。
WASTE是关于要问的问题的：
W：值得——worthwhile。该物品是否值得保存？考虑可能的增值、保持成本和重购成本。
A：再次——again。会再次用到吗？考虑概率。
S：某处——somewhere。其他地方是否也保存了？是否应该保存？
T：抛弃——tossed。是否应该抛弃？想想后果。
E：全部——entire。是否应该保存全部的数量？该数量对于使用期间而言是否太多？是否可以保存较少的数量？
PLACE是关于保存和控制的：
P：肃清——Purge。参见上述WASTE问题。
L：归类——like with like。数量是否可以减少？零件或物品增殖（参见5.6关键帕累托章节）。
A：获取——access。该物品要多长时间才能拿到？
C：物料箱——container。如何存储？
E：评估——evaluate。是否要按照最便于使用的状态来存放？盘点频率，所需的准确度和ABC类别（例如，定期盘点?）
1.7 作为根本原因的5S
5S是许多服务和制造业问题的根本原因。所有的员工都应该意识到这一点，并应鼓励他们尽快采取改善措施，而不要一直等到某个Kaizen项目。例如，在服务中：
在一位护士来到病人身旁，或者维修人员到达工作地点时，如果发现任何物品失踪—这就是5S问题。
如果找不到任何的文件—这也是5S问题。
如果外科医生发现手术间里面的布局变得不熟悉了—这更是5S问题。
如果顾客询问超市或者商店里商品的位置—这也是5S（或者说可视化管理）的问题。
如果讲师没能找到白板笔—5S问题。
如果文具店的纸张脱销—5S问题。
……
在所有的这些情况下，仅仅纠正错误是不够的。必须突出问题，制定简单而不管僚的规程来彻底地解决问题。
1.8 5S的保持
很多公司声称它们正在开展5S项目，而实际上它们只是在断断续续地开展2S。没有保持的5S是一种浪费，因为重新启动项目将需要更多的努力。5S对于生产率和质量的真正贡献是最后的两个S，尤其是标准化，而不是相对简单的两个S。
平野（Hirano）建议了一系列的5S活动，按照不同的频率来开展。下面是挑出选出来的一些。
每年一次的5S活动月，给5S重新注入活动。
5S日，每月1~4个小时，包括检查评估。
外部专家开展的5S讲座——要有大量照片。
到一流的外部公司做5S参观。
按照既定路线做5S巡查。
5S模范区域（在英国国民健康服务医院，这已经大众化了）。
5S竞赛。
5S颁奖典礼。
5S展览。
每天5分钟5S活动。
全部都开展可能时间不够，不过挑选部分来开展则有助于维持5S的成绩。
1.9 延伸5S的概念
也许很少被意识到，5S概念在信息和信息流领域的运用也非常有效：整理和简单化组织内部到处流动的信息事务。当然，询问电子邮件的流动、建立关于抄送以及如何答复电子邮件等的规则都是适当的。更与威力的就是检查决策流程。用来制定计划、安排日常、处理订单、开具发票、人员配置、招募员工等所需的最少信息是什么？这和精益会计（与面向精益的会计相对）、A3等有重叠之处，而且远远超过它们。节约或者精简产生的潜在收益经验让实际的5S活动看起来微不足道。整理不仅包括浪费的沟通，而且还包括时间—精确度的权衡。如果只使用50%的时间就达到90%的精确度不是更好吗？简单化还应该包括使用最好的沟通工具。一个丹麦公司就持续地将实时数据在工厂和办公室播放。
审视包括最佳方式的更新。标准化应该涵盖所有的信息流。维持：百分之多少的实际审计是可取的呢？而审计所有的处理过程又会怎么样？
表6-1为5S在库存、供应商管理以及计算机系统和成本系统方面的应用。
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