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【店长】如何晋升?升职后该如何应对新挑战?

很多人有这样的感受,自己非常努力,成绩也不错,却得不到领导的赏识和提拔,其实这是有原因的。首先,我们先看看以下四种情况:

1、 我工作特别勤奋为什么得不到 晋升 
2、 我的业绩非常好为什么得不到 晋升 
3、 为什么新员工 晋升 的比我快?
4、 为什么公司宁可用空降兵也不愿意提拔我?

        我相信以上四种情况是很多自认为优秀,却得不到提拔的员工所产生的困惑,这里面我们要清楚的知道员工和管理者是不同的。员工的考核比较单一,主要是单一个体的自我业绩考核,而管理者却不同,他是人与人之间的关系所产生的业绩考核。个体优秀不代表团体优秀,所以关注个人的是单一考核,而关注管理者的是立体考核。
我们要想得到提拔,除了态度端正,业绩优秀外,还需要搞清楚你的上级领导喜欢用什么样的人?这就是决定你能否 晋升 的关键所在。

一、 上级领导喜欢用让自己放心的人
         让自己放心的人往往是做事非常稳重,比较精细,执行力也非常强的人。这样的人用起来自己特别轻松,交代的事情基本上不用叮嘱,更不用重复。
举一个简单的例子:领导让你通知各个部门经理下午4点开会。有些员工仅仅只做到了通知,就算完成了领导交代的任务。而真正让领导放心的人,不仅通知了开会的时间和地点,在会议前还会检查会议室里的投影仪是否能用,白板是否干净,白板笔是否有墨水。我们大家应该经常会遇到这样的事,开会的时候白板笔没有墨水,投影仪边开会边调试,这就是一个不让人放心的员工所做的工作结果。

二、 上级领导喜欢用自己人
企业中为什么有“自己人”这种概念,他们之间并不是兄弟,也不是同学,却给别人的感觉是自己人。“自己人”往往是那种能够领会领导的意图,贯彻执行领导指令的人。领导一般不喜欢和自己有矛盾的人,其实也很容易理解,如果是你你也一样。领导向东,你向西,管理还怎么做呢?
很多时候你和领导之间的矛盾产生主要集中在以下几个方面:1、背后说领导坏话;2、不执行领导指令;所以,当我们还是员工的时候,要学会尊重领导,有效的去执行或者去配合领导工作,最终要学会做一个合格的下属。

三、 上级领导喜欢用理解能力强的人
       这一点非常关键,理解能力的人往往是聪明的人。领导说一次,你就能够深刻的理解,甚至能做好领导没有当面交待的事情。如果你的理解能力非常差的话,你做的事情会经常跑偏,领导不得不重复的交代和纠正,这样的领导是最累的。如何提高你的理解能力至关重要,日常工作中一定要提高自己的分析能力和总结能力。

四、 上级领导喜欢用有想法的人
有两种场景大家想想:1、领导让我干什么我就干什么;2、我想好了怎么干,然后让领导批示。如果你是领导你会喜欢用哪种人?有想法的人会让领导很轻松,也很容易出成绩。工作上不能仅做执行者,还应该是创造者。

五、 上级领导喜欢主动请缨的人 
       当机会来临的时候,或者有一份重要的工作时,你应该学会主动请缨,不能被动的等领导按排。尤其表现机会来的时候,此时你不主动的话,或许你就会错过这次机会。如果是一件困难的工作,你也不用担心做不好会怎么样,领导一般是非常欣赏敢于承担和挑战的员工,至于业绩最后做不好,领导也不全怪罪你,因为他心里明白这本身是一件非常困难的事。

所以,如果你要想在公司里得到 晋升 ,就必须做出过硬的成绩和做一个让领导赏识的人。
店长升职,该如何应对新挑战?
店长岗位的升职最常见的有三种状态:即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营、从店长升职为区域经理或者是营运部经理。

面对新门店、新职位、新市场、新挑战,店长的马拉松之路该怎样继续走下去?

老店到新店的考验

有不少老店长,曾经在原先老门店干得很不错,但是当他被派往一家新门店,特别是与原先门店商圈差异较大时,常常就栽跟头了,这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间的市场环境的差异洞察得既不深入也不全面。

对于大多数人来说,开新店都是一个非常有挑战性的工作,在什么都是新的情况下,似乎每一件事情的处理都不容易,也许之前你所在的门店,一切都井然有序。而在一家新店,你似乎每时每刻都在扮演一名救火员的角色,平常那些根本不会出问题的地方,也会因为下属的工作不到位而添乱。

在进入新店长角色之前,一定要有一个全盘的思考与规划,这里的全盘思考既包括事情处理的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进,也包括人员管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何培训尽早摆脱生涩期;还包括与周围环境如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员之间的关系处理。

人可以减事,也可以增事,关键就看个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上。所以,作为管理者而言,培训是其管理当中的首当其冲的事情,我们不仅要告诉员工做什么、怎么做,还得告诉他们为什么要这么做,以便他们能够举一反三,多一些创造力。

由于新店开张,千头万绪,而且很容易陷入杂乱的局面,此时大家的心情都容易急躁,但是只要大家见到店长都是心平气和的,那么他们烦躁的心也就可以立刻平息下来了,反之,如果店长本身就很烦躁,那就会加剧这种动荡的局面。

小店到大店的挑战

尽管小店与大店的管理在本质上是相通的,但就大店管理难度与复杂度而言,就要高很多,其所涉及的面也要广,这种难度系数的增加有时甚至是呈几何级数的。

作为一个从小店到大店的店长,很少是去直接开新店,因为若是那样的话,就有可能因为难度一下子增加太多、店长不适应、从而给公司运营造成很大的损失。那么作为一名接任店长,就需要重新思考自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系,在有效拿捏这种关系中,推动工作顺利进行。

小店的管理大多是直接管理,面对包括促销员一起的几十名下属,我们几乎可以直接发力到每一个人身上,但是一旦接手大店,下属人数一下子从几十人增加到一两百人、甚至是五六百人,此时要想直接对每个人发力就不可能了,甚至能够做到对管理团队的有效发力都不是一件容易的事,这就是考验店长领导力的时候了。

管理大店,不变的是对自己的严格要求,变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法,转变主要亲历亲为为主要授权并培训下属来高质量地完成任务。

从小店到大店,尽管业务方面的挑战也不小,但是毕竟同业态之间的很多操作手法还是差别不大的,但是如何从原先的管控一个队伍到现在的驾驭一个大的团队,这其中最考验的就是领导力了。

作为店长,我们应该想方设法去放大自己的能量,通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到最底层,要达到这样一个效果,一要培养自己对于最基层员工的亲和力,即便最基层的员工犯错了,也不要直接批评他们,要批评他们的领导——你的直接下级,对你的直接下级要严、对底层要宽,这样宽严相济、你的威望和下属的威信也就都容易树立起来了。

核心团队的培养在大店就至为关键,因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的,你不是自己直接来带动整个门店,所以核心团队的领导力如何就对你的领导力产生致命的影响,核心团队是要花时间去培养的,要培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。

店长到区长的跨越

当店长升职为区域经理或者营运部经理时,他就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色了,原先可能都是面对面的管理,而现在则更多的是远程管理,这就对这些升职店长的领导力提出了更高要求。

做店长时,可能是70%管事、30%管人,最多也是五五开,而一旦成为区域经理,直接的经营任务也就不存在了,此时要完成任务,更多的是靠指导下面的各个店长去完成,此时就是90%管人、10%管事。

做店长时,一般还是通过直接指令去实施管理的,即便有一些指导,也是很难深入细致,但是作为一名区域经理的话,其对于各门店的指导力就非常重要了,现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色,更多地扮演警察的角色,而如何当好一名教练、一名培训师,他们常常是很欠缺的,而好的区域经理更多的就应该是一名教练和培训师。

管理者主要考虑的是把事情做好,而领导者则主要考虑做对的事情,区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率,而是哪些事情该做、哪些事情不该做,哪些事情急做、哪些事情缓做,做对的事情要比把事情做对更重要,否则南辕北辙又有何用?

作为区域经理,由于不再是直接领导下属,所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要,追随力其实就是领导力,上行下效,这是普遍规律,这样如何管理好自己就非常重要。

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