判断商业模式靠不靠谱?一个简单的工具帮你测试可行性

精益创业一词已经广为人知。然而，其背后的哲学则来自于BusinessModel Canvas （商业模式画布）。

“商业模式”是个老生常谈但含义模糊的词。有人把它理解成盈利，有人认为是产品、技术、流程、策略，或者是销售渠道。BusinessModel Canvas 将这一概念清晰化，并使得整个制定过程更为生动。

Business Model Canvas 是销售过百万、被翻译成 30 种语言的畅销书Business Model Generation 的核心思想。其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目叠加功能。小公司用它开辟新领域，GE,P&G 以及3M 之类的大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。

最基础的 Canvas

Osterwalder 说，就好像丑媳妇见公婆，很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产，让人感觉所有的时间和精力统统白费。而Business Model Canvas 不仅能够提供更灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

Canvas 由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

客户细分——找出你的目标用户
价值定位——你所提供的产品或服务
用户获取渠道——分销路径及商铺
客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系
收益流
核心资源——资金、人才
催生价值的核心活动——市场推广、软件编程
重要合伙人
成本架构

目前广为流传的 Canvas 长成这样：

Canvas 的使用者需要按照一定的顺序：

首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

Steve Blank 认为，Business Model Canvas 的作用是把完整的生意分解成一个个未经测试的猜想。在每一个方格内，你都不停地叩问自己——我所坚持的信念能否实现？这些是我想服务的目标用户吗？这确实是他们想要的产品吗？产品渠道对不对？价格定得合不合理？Canvas将会系统组织上述猜想，使之方便研究和检验。

Osterwalder 建议在一个较大的平面内来画图，以便有足够的空间思考并实验，墙面或者白板最为理想。创业者们尽情发挥设计思维，并用便签纸记下来，逐渐将每一格填满。

每一张便签纸都可以代表一类用户群体、一种价值定位、一条渠道路径、工程师等元素。它们的目的是尽可能多得列出不同可能性，并根据你当前的实力和既定目标，选择合理的方案。Businessmodel 中往往存在各种图片元素，便签纸的好处是方便随时更改，显示不同元素间的相互影响，直到选出最优解。

他以 Nestle 雀巢旗下的 Nespresso 为例，解释Business Model Canvas 的好处。一提起 Nespresso，人们立刻想起的就是便携的咖啡机和圆形的咖啡粉囊，人们将粉囊丢进咖啡机，便可以快速冲出一杯无杂质的高品质咖啡。虽说卖咖啡机是公司一条重要的利润来源，但这笔钱多数流进了咖啡机生产商的腰包。而Nespresso 另辟蹊径，转从获得专利并能够自行量产的咖啡粉囊上盈利。因为，用户一旦买了咖啡机，就要不断得去买 Nespresso 的特有咖啡粉囊，从而被牢牢地绑住。

在 Nespresso 的生意经里，获得专利的咖啡粉囊便是源源不断的利润资金流。如果公司没有发现这课摇钱树，他们就不会申请专利，而且极有可能被其他品牌抢占先机。

如果没有 Business Model Canvas，Nespresso也不会意识到面向消费者的重要性。尽管公司需要为此考虑包装和分销咖啡粉囊的成本，但健康可行的成本构架需要纳入日常的工作成本，一旦你懂得了背后的逻辑，可盈利的成本构架便能很快建立。

在使用这种商业模式前，Nespresso 一直把工作的重心放在销售机器上，而且把写字楼的办公室设为首选，可惜销售业绩不如人意。首先，白领们无意购买机器，所以目标客户定义失败；其次，他们颇有信心的销售渠道收效也并不理想。冷静想想，他们唯一也最重要的资源便是数目庞大的咖啡机。于是，机器便成为突破口，敦促他们将工作重心放在咖啡粉囊的营销中，并以此切入家庭消费者。

让 Canvas 更上一层楼

在 Steve Blank 看来，Business Model Canvas 最基础的属性是检查清单，它确保创业者想尽了商业运营的各处细节。在填充表格时，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于支出。然而，这还仅仅是最初级的层面。

再向上一层，就需要真正理解不同格子间的联系。微软便是极好的例子——比尔盖茨最大的贡献不是技术，而是巧妙运用分销渠道和定价，找寻竞争对手忽视的区间。

过多的便签纸会造成信息过载，扰乱认知。好的 Business Model Canvas 不应该是零零碎碎的便签纸集合，而应该是讲一个完整的好故事。

Blank建议，创业公司不仅要用Canvas 规划自己的经营策略，同时多研究下竞争对手过去所做的事情。研究Skype, Google, Nespresso 这些成功的商业模式可以让你学到更多，并且能够多多借鉴，灵活运用。

总结：

先将猜想和计划写在便签纸上，展开最基本的商业模式；
仔细想想，每一个方格背后的含义和假设，哪一个是促成全局的最重要因素，哪一个能够带来盈利；
规划未来的路线，从而确保重要格子的内容能不断推进，并且方向正确；
设计实验，验证猜想。为每一个格子设置参数，比如目标用户数目，他们所能承受的价格等。

Canvas 不仅适用于小公司，大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型，但Canvas 却能锦上添花，不断形成新的模式。在寻找新的商业模式时，没有人知道如何执行，只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试，不要太在意——在 Canvas里为每一项加权，你可以在真正执行前，率先测试出模式的可行性。

案例：有效的工具

为了帮助公司用 Business Model Canvas 评估他们的创意，Osterwalder开发了一个叫作Business Model Toolbox 的应用。

用 Canvas 评估自己这款app的商业模式：

1) Business Model Toolbox 的两类目标客户是正在努力验证自己模式的创业者，以及为其他公司设计可行模式的顾问；

2) 鉴于 app 专为 iOS 设计，因此主要的分销渠道是App Store；

3) 使用 app 的评估功能，他可以为每个方格加入数字。比如，假设创业者和顾问的用户群体均为3000 人，并决定先从创业者群体展开测试；

4) 成本构架中要计入 App Store 30% 的盈利分成；

5) 考虑到现金流中已经减掉了 30% 的收益，而且创业者往往只会为该应用买一次单，所以他认为合理的价位是 29 美元；

6) 加入时间因素后，他大胆预估自己可以在第一年内获取 15% 的创业者客户；

7) 加入开发成本和其他数字后，他很快发现，从创业者用户出发极有可能血本无归；

8) 于是，他重新回到表格中，决定将重心放在顾问用户群；为了节省成本，他还将网页作为主要的销售渠道，而不再是 AppStore；

9) 因为顾问会持续帮助自己的客户制定方案，因此资金流周转灵活，且不会中断。在此基础上，订阅模式也变得可行。换句话说，即便价格降低为每月9 美元，在首年15% 市场渗透率不变的情况下，这笔生意都有得赚。结论是，相比于一次性购买，订阅模式是维持现金流源源不断的好方法。