阿米巴经营的具体运行(上)
阿米巴经营的具体运行（上）
本章是有关京瓷阿米巴经营模式的具体实践情况的。其基本原理就是PDCA循环（Plan→Do→Check→Action）。该循环除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的PDCA没有很大区别，但这种循环仍然很值得关注。
各阿米巴每月初召开会议。领导人在会议上参照上月计划分析上月实绩，制订当月计划。全公司、事业本部、事业部、部、科等每个阶层都要召开此类会议。阶层不同，参加人员及会议内容也不同。此类会议必须要成为传递决策层想法的场所，不能只是单向汇总现场意见，否则很容易导致公司未来发展方向模糊不清，决策层要把自己的想法及时传达给所有员工，只有这样，才能有效利用自下而上反馈上来的各类信息。
阿米巴经营的目的之一是培养领导人。会议上要彻底考察领导人的想法是否合乎逻辑，而不是是否合乎常识。会议上不是单纯讨论个别数据的好坏，同时也是培养领导人经营素质的场所。领导人要在会议上提出明确目标，例如如何改善部门利润，此时各类阿米巴领导人要针对各自阿米巴的经营目标作出承诺，然后围绕具体的指标，阐述所要采取的具体措施。彻底讨论直至所有人信服，不管什么问题，一定要等到领导人本人认为自己确实能够做到为止。
京瓷阿米巴经营的周期以月度为单位，而月度计划的基础是年度计划。月度计划中要说明当月的确切打算，但年度计划要求领导人阐述“在这一年里如何经营自己的阿米巴”。具体制订步骤如下：每年12月份，京瓷都要召开一个全球京瓷集团下所有部门参加的国际经营会议。在此之前，各本部长宣布事业本部发展方针。下级各部门负责人根据这个方针提交本期的估算和下一期的计划。比如销售部门按照客户制订年度计划，然后制造部门根据销售部门的年度计划和相关部门进行磋商。最后，本部长汇总所有意见，制订事业本部的年度计划。社长会在12月份的国际会议上第一次听到各事业本部的计划，但这时候只听取，不批示。根据此次会议上搜集的信息，社长会在1月份发表下一年度的经营方针。接下来，本部长根据这一方针修改事业本部计划并提交给决策层。双方针对这个计划进行详细讨论，意见取得一致后，由决策层正式批准该计划。这就是年度计划的大致制订步骤。
关键的一点是，年度计划和月度计划一样，所有数据均来源于现场。年度计划是由科以上级别的领导人正式制订的。但在制订年度计划时，首先要以系或班为单位做出下一年的计划。虽然现场只负责制订月度计划，但如果把年度目标的制订完全交给社长或少数管理层，就很难让底下的员工把该目标当成自己的目标。当然，对于年度计划，也要考察其是否能够按期完成，年度计划的前提就是必须要完成。至于月度计划，年轻的领导人往往把精力都集中在这，但如果只知道埋头眼前的工作，其实是很难开阔视野的。
如果只知道专注于阿米巴的日常经营，只懂得认认真真地管理阿米巴的具体业务，就会在市场竞争中被竞争对手拉开差距，为了阿米巴的长期发展，领导人要积极把握技术或市场动向，提交设备投资方案。但这并不意味着阿米巴领导人可以执行做出投资决定。阿米巴和企业内部创业或内部公司不同，没有自由使用部门利润进行投资的权限。如果阿米巴有投资计划，就一定要提交提案审议书，在这一点上能否很好的把握平衡全依靠上司来担任顾问角色。总之，年度计划和中期规划使得阿米巴领导人对经营能有切身体会，通过自主制订计划，员工能进一步意识到自己担负着全公司事业规划中重要的一环。
接下来是对每个月的PDCA循环的说明。其第一步就是制订月度计划。首先，让我们看个实例。以下是国分工厂某事业部中生产陶瓷的某科1995年11月份计划的制订过程，其中的数字做了改动。
首先，这个科下属的四个系（两个切削系、烧结系、研削系）根据各系事先准备的方案，把“上月生产计划”、“上月生产实绩”、“上月单位时间核算”、“当月生产计划”、“当月费用计划”、“当月预计结算销售额”、“当月预计总时间”、“当月预计单位时间核算”写在白板上。
其中的实绩数字是月末经营管理科反馈给各制造阿米巴的。另外，生产计划是参照销售部门每种产品的剩余订单定制的。把四个系的数字加起来，得出当月全科的预计单位时间核算是5870元。
科长据此提出当月方针，“上个月的单位时间核算是5950元，为完成年度计划，希望这个月单位时间核算能达到6000元。”并提出，“大家一起来想想如何再提高130元。”
分析了各项数据的明细后发现，预计加班时间增加了，科长指出，“我希望各系再好好调整一下工作安排，尽量把加班时间压缩到每人六小时，如果实在不行再跟我讲。”于是，各系修改了白板上的当月预计总时间。
用这个总时间乘上6000元的预计单位时间核算，得出必须要赚取的附加值总额。比较了一下各系提交的附加值总额，发现还必须追加120万元。
为了提高这120万元，要么增加生产，要么减少费用。所有在场员工开始检查订单明细和费用明细。之后，切削系主动承诺“通过提高良品率削减20万元的原材料费”。烧结系也提出“尽量争取增加100万元的生产，但目前只能保证50万，剩余的50万还不清楚，月中再汇报一下进度”。就这样，把11月份的预计单位时间核算定位6000元。
最后科长做出总结：“这个月的目标很苛刻，希望烧结系加把劲。大家齐心合力争取完成！”预算最终获得了所有人的认可，制订完毕。
各阿米巴就是通过以上步骤在每月第一个工作日前确定各自的单位时间核算计划，制定的基础都来源于年度计划。这样的月度计划通常是自下而上制订出来的，虽然上级部门也会作出指示，但最原始的数据仍是最基层的阿米巴根据自己的判断制订的。由此制订出来的月度计划并非都一成不变，每个月也都需要相应进行调整。
在京瓷，目标虽然有可能达不到，但它首先必须是领导人发自内心，追求一切可能而制定的一个高目标。当然，如果总是设定一些遥不可及、不切实际的目标，久而久之部下就会疲惫不堪、丧失信心。反之，如果目标偏低，轻而易举就能达成，也不利于企业发展。尽管如何设置一个合理的目标是个很复杂的问题，但高目标的设定可以促使员工迸发出更大的能量。之前的大部分读者印象里可能会觉得阿米巴经营只知道追求单位时间核算的结果。这是错误的，比起追究结果，阿米巴经营其实更重视计划的制订。
